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界麵新聞記者 | 田鶴琪
界麵新聞編輯 | 張慧 楊悅

今年1月召開的領導幹部會議上，中石化首次正式提出“二次創業”

“今年以來，深度遭不住的中石開雲官方平台入口加班，改革事情居多。二次創業”

近日，深度一位中國石油化工集團有限公司(下稱中石化)子公司員工告訴界麵新聞。中石

對於這名員工而言，二次創業2026年的深度關鍵詞之一，是中石不斷推進的改革任務。

在8月24日的二次創業中報業績發布會上，中石化董事長侯啟軍再次提及“二次創業”，深度稱目前已完成事業部架構調整，中石預計供應鏈物流整合可創造約百億元價值，二次創業2035年原油、深度天然氣及新能源業務可形成三足鼎立的中石格局。

今年1月召開的領導幹部會議上，中石化首次正式提出“二次創業”。侯啟軍表示，這是公司麵對新形勢新任務作出的戰略抉擇，並在此後多次講話中提及這是“脫胎換骨的自我革命”。

從總部機構調整，到事業部重新劃分，一場覆蓋組織體係和經營邏輯的變革正在中石化內部展開。

這也是中石化近年來少見的大規模自我重塑。

大改革

中石化此次改革，首先從總部動刀。總部部門、內設機構和編製均進行了較大力度的精簡。

界麵新聞從多位業內人士處了解到，總部部門實行了同類項的合並，包括科技部與信息和數字化管理部門的合並，黨建相關部門的合並，以及股份公司和集團重複職能部門的開雲官方平台入口合並。目前，部門整合已基本完成，後續工作更多集中於人員分流、崗位交接等內容。

當前，中石化官網公布的組織機構信息仍停留在2024年版本，顯示總部部門為17個。

多位業內人士告訴界麵新聞，預計“十五五”期間，中石化人員規模預計將有所下降，主要依靠自然退休、內部人員轉崗流動等方式實現。

財報顯示，截至2025年底，集團上市公司中國石化(600028.SH)擁有員工35.11萬名；截至今年6月底，員工減少至34.1萬名，減少超1萬人，縮減幅度約3%。

界麵新聞查詢第三方求職分析平台油考雷達統計發現，中石化2026年春招招聘人數162個，同比縮招51.2%；秋招人數7012個，縮招37.95%。

另外，中石化此次改革涉及壓縮層級，以讓總部的戰略決策更加直接地傳導至經營單位。

此前，中石化主要按照油田勘探開發、煉油、化工、油品銷售、資本金融等五大板塊布局。

此次改革後，板塊調整為油氣和新能源、煉化和新材料、客戶和供應鏈、產融和新業務四大事業部。

一業內人士對界麵新聞稱，此次調整很明顯的特點，是把過去相互割裂的業務重新組合起來：上遊和新能源放在一起，煉油和化工放在一起，成品油和化工品銷售放在一起，新業務和支持性業務進行整合。

“這種分法可以最大限度減少內部損耗。”

在國企改革與發展研究專家李錦看來，這並非簡單減少一個部門，而是從“按生產環節劃板塊”轉向“按產業鏈、客戶、新舊賽道劃板塊”。

李錦認為，打通產銷、煉化協同、新舊能源統籌、產融賦能四大堵點，把經營決策權下沉，為新質生產力落地搭建組織底座，是新一輪國企改革中特大型集團管控模式改革的重要開拓。

他指出，舊架構誕生於增量時代，沒有給新能源、新材料留出組織位置。本次事業部重構，直接把新能源、新材料嵌入事業部名稱與職能，用組織架構固化轉型方向，避免新業務依附舊部門得不到資源傾斜，實現組織體係與“十五五”產業戰略同頻，為國有資本布局優化提供組織載體 。

其中，客戶和供應鏈部的設立引發廣泛關注。

多位業內人士向界麵新聞解釋稱，客戶和供應鏈部並非完全新設立的部門，隻是調整了名稱。其相對於過去的油品銷售板塊，進一步整合了客戶資源，把成品油和其他品類如化工品銷售等放在統一體係下進行客戶管理。

其次，該部門整合物流、運輸、碼頭等銷售環節資源，提高資源共享效率，降低運行成本；第三以市場為引導，把市場的需求轉變成生產的需求和科研的需求，提高創新的針對性。

石化行業已從過去的賣方市場轉變成買方市場。過去，中石化“生產什麽就賣什麽”，現在它需要轉變思路為“市場需要什麽就生產什麽”。

今年7月，中石化在領導幹部會議明確，要加快打造戰略管控型總部和價值創造型事業部，“市場化運作”是其“四化”運營戰略的重要一環。

“以前總部的部門是決策部門，事業部更像‘二傳手’。現在要把事業部真正做實，做成經營主體。”前述業內人士說。

背後的寒冬

中石化的第一次創業，始於改革開放初期。

上世紀70年代末，中國已經成為原油生產大國，但石化行業資源利用效率低、產業鏈分散，煉油、化工、化纖等企業分別隸屬於不同部門管理，原料供應、生產協同難以實現。

改革的突破口，是打破部門分割。1983年，中國石油化工總公司正式成立，對原來分屬石油部、化工部、紡織部等部門管理的煉油、石油化工和化纖企業實行集中領導、統籌規劃和統一管理。

中石化曆年改革時間表 製圖： 田鶴琪

隨後，中石化通過引進外資、建設大型煉化基地、推動股份製改革等方式不斷擴大規模。中石化在此過程中迅速成長為全球能源化工巨頭。2009年，其以2078億美元營業收入首次衝進《財富》世界500強前十名，並蟬聯榜單十甲多年。

近幾年來，石化行業環境發生了重大變化。這成為中石化開啟“二次創業”的主要原因之一。

一方麵，國內成品油消費進入峰值平台期，新能源汽車快速發展正在改變交通能源結構。

作為全球第一大煉油公司、第二大化工公司的中石化，麵臨煉油產能過剩難題。截至今年上半年，中石化自營加油站數為31278座，比上年度期末增長0.3%，總數位居全球第二。

當前燃油消費增長空間正在收窄。中國石油集團經濟技術研究院預測，到2030年，中國加油站數量可能從目前約11萬座下降至9萬座。

今年上半年，中國石化成品油總銷量1.01億噸，同比下降9.9%；其中境內成品油銷量7900萬噸，同比下降9.2%。

另一方麵，傳統石化行業麵臨產能擴張後的周期調整。

近年來，全球石化行業部分產品供需矛盾加劇，國際化工巨頭也在重新調整中國市場布局。英力士今年6月退出中石化英力士（天津）石化有限公司的投資，巴斯夫同期也退出與中國石油在吉林的合資企業，都折射出全球化工行業正在經曆新一輪資產和產能調整。

今年上半年，中國石化歸母淨利潤為256億元，同比增長19.3%，較去年同期實現改善。

但過去四年，中國石化淨利四連降。據界麵新聞梳理，2021-2025年，中國石化淨利潤同比增速一直落後於另外兩桶油，2022年跌入負值；同期，中國石油為增長62.1%，中國海油為101.6%。

三桶油2021-2025年淨利潤同比增幅對比圖 製圖：田鶴琪

中石化更深層的問題在於，過去服務於增量時代的組織體係，在進入存量競爭之後，也開始出現不適配。

李錦在接受界麵新聞采訪時指出，過去中石化按照生產工序劃分板塊，適配工業化增量時代，實現了產能快速擴張；但進入存量競爭階段後，板塊壁壘、權責交叉、鏈條割裂、決策鏈條長以及市場反應遲緩等問題開始顯現。

李錦表示，從國企改革角度看，二次創業就是推動國有資本向主責主業、高附加值賽道集中，處置低效產能，改變過去重規模、輕效益的考核導向，實現質量優先、價值創造導向，適配雙碳轉型、成品油需求見頂、化工產能過剩的行業大變局。

上述業內人士也向界麵新聞分析了過去組織體係中的幾個深層問題。

第一個是不同業務條線之間存在利益衝突，比如煉油和化工，產能究竟有多少用於成品油、多少轉向化工，過去一直存在分歧。

第二個問題是科研投入很多，但市場上真正適銷的產品並不一定多，銷售終端也沒有給科研部門提供足夠及時的市場信息；第三個問題是總部越來越大，決策效率越來越慢，決策鏈條越來越長。

困難不比想象中少

“二次創業”中的中石化，有多場硬仗要打。

“二次創業”的重點，是構建“一基兩翼三鏈四新”產業新格局。“一基”指以能源資源為基礎，主要是油氣板塊；“兩翼”是煉油、化工；“三鏈”是油品、天然氣、化工品三大銷售鏈條；“四新”是新能源、新材料、新業態、新賽道。

其中，“四新”作為新戰略布局，決定了未來中石化的增長潛力，是“二次創業”中的重中之重。但中石化想要在此領域獲得突破，並不容易。

例如，其曾大力押注的氫能，眼下收效甚微。

2021年，中石化提出打造“中國第一氫能公司”的目標，截至2025年底，累計建成充換電站13303座、加氫站150座。

據界麵新聞不完全梳理，中石化資本已合計投資10餘家氫能企業，覆蓋製氫、儲運、加氫裝備、燃料電池係統。

與此同時，氫能商業化路徑遲遲未跑通，業內質疑聲不斷。

南方科技大學清潔能源研究院院長劉科公開表示，氫氣體積能量密度最低、極易泄漏且安全隱患大，加氫站建設與氫氣運輸成本過高，美日歐在燃料電池汽車和氫能領域已投入數千億美金，“到現在沒有一家掙錢”。

中石化所投企業的表現也不盡人意。例如，2024年登錄港股的重塑能源與國富氫，自上市以來持續虧損，尚未實現盈利。

中石化尚未放棄氫能。在今年3月舉行的一季度業績說明會上，其強調“打造中國第一氫能公司”目標在“十五五”時期不會動搖，繼續把氫能產業作為新能源的重要業務加快發展。

8月18日，侯啟軍赴遼吉兩地，重點涉及“風光製氫”“綠色氫氨醇”“綠氫化工”等項目。

“十五五”期間，如何實現氫能等新興賽道的突圍，是中石化繞不開的必答題，也是決勝未來的關鍵。

此外，如何讓改革真正進入基層，也是中石化麵臨的難題之一。

對外經濟貿易大學中國國際碳中和經濟研究院執行院長董秀成認為，中石化提出“二次創業”，直指長期積澱的體製慣性、層級冗餘和產需脫節等深層矛盾。

“改革最棘手的問題是避免頂層設計停留在文件層麵。不能僅僅依靠機構裁撤，核心是權責、考核、激勵同步下沉。”董秀成對界麵新聞表示。

具體而言，一方麵要依托事業部改革，精簡總部審批鏈條，推動管理力量下沉，把投資審批、人力資源管理、企業經營和薪酬發放等權限適度下放，充分發揮下屬企業的自主權。

另一方麵則需要重構業績考核導向，將轉型指標、經營效益等與基層企業、員工的薪酬績效直接掛鉤。讓下屬企業、生產單元和銷售站點真正感知改革壓力與紅利，化解大組織固有的政策傳導衰減問題。